La autogestión, posible solución del problema económico y social en Cuba

En Cuba, más del 70% de los alimentos tienen que ser importados y artículos que se producían en el pasado con una modesta industria ligera -que podía competir con los mismos productos fabricados en el extranjeros-, hoy no existen o la producción es tan pequeña que no cubre las necesidades del país. La Reforma Agraria y el cooperativismo tampoco ha solucionado la paupérrima dieta del cubano. El experimento del «socialismo real» caribeño -al igual que el europeo- no ha producido los resultados económicos ni sociales que proclamaba.

Tampoco es creíble que un sistema absolutamente estatista (como existe en Cuba hoy, donde el Estado es el único dueño) o que la variante de libre empresa como existe en los países capitalistas, sea la solución al problema económico y social de Cuba.

Luego de la intervención de los medios de producción en Cuba por el Estado y de toda forma privada de producción o propiedad y donde el Estado pasó a ser el dueño y total rector de la vida y economía de los ciudadanos, el interés y deseo de producir pasó a un lugar muy lejano en las mentes de los obreros y campesinos, siendo sustituido por el único interés de sobrevivir y escapar de ese sistema (literalmente o mediante el ausentismo o desidia laboral).

No obstante, este hecho de propiedad estatal, garantiza que en el momento que se produzca un cambio o desplazamiento del sistema imperante en Cuba,  se pueda tomar toda la industria y medios productores de riqueza (hoy en manos estatales o mixtas) y ponerlas en manos de los campesinos, obreros y productores; no abandonar las fuentes de producción y servicios sino tomarlas y como parte del Estado asumir la propiedad y ponerlas a producir en beneficio propio y comunitario.

El ejemplo que abajo se describe es un modelo a seguir, donde todos son dueños; ejemplos como éste son tan recientes y frescos que los grandes medios de comunicación tratan de ocultarlos, pues da al traste tanto con el capitalismo como con la estadolatría.

MONDRAGÓN: LA ECONOMÍA PARTICIPATIVA EN PRÁCTICA

Cuando el Padre José María Arizmendi llego hace casi 50 años, Mondragón era un pueblecito en el montañoso país Vasco, a 75 kilómetros de San Sebastián. Era 1943 y la guerra civil había terminado, pero persistía la escasez y las actividades sindicales libres estaban vedadas en España. En la plaza del ayuntamiento se alza la iglesia donde el joven cura consiguió un reducido espacio para su trabajo, e inició una escuela técnica con apenas 20 alumnos. Diez años después ascendían a 200. Hoy cuenta con 2.000 estudiantes para operarios, artesanos o ingenieros, y un Instituto de Investigación y Desarrollo Tecnológico.

En 1956 cinco graduados pidieron ver a Arizmendi. Querían compartir con él algo que venían concibiendo. De esa reunión surgió el proyecto concreto de hacer de una compañía en quiebra un taller cooperativo para fabricar equipos de cocina.

Con los años, la empresa creció y se diversificó. Hoy su componente mayor, Ulgor (Fagor), es la principal fábrica de refrigeradores en toda España, con ventas que han crecido un 30% al año. Tiene 3.000 empleados, aunque el conglomerado de empresas da trabajo a 15.000. Mondragón cuenta además con una de las mayores fábricas de maquinaria de taller, varias sociedades de consumo, tiendas, una cooperativa agrícola y otra pesquera, más pequeña. Tiene también su propio banco.

Tradicionalmente las cooperativas se han dedicado a la venta al detalle y al cultivo agrícola. Cuando intentan manufacturas, por lo general se dedican a las de tipo artesanal, como fábricas de calzado. Mondragón es diferente. De sus 70 cooperativas, más de 60 pertenecen al ramo industrial. El 80% de sus operaciones demanda un alto nivel tecnológico y uso intensivo de capital.

La escuela suministra mano de obra calificada y modifica los planes de estudio según dictan las necesidades de la producción. Para abastecerse de capital, el conglomerado invierte la mitad de sus utilidades, el doble de la industria española promedio según un estudio realizado por el Banco de España. Juega un papel clave en esta tarea la Caja Laboral Popular, su propio banco, que administra ahorros, planifica inversiones, y suministra hasta el 60% de los fondos iniciales para nuevas empresas. Fundada en 1959, cuenta ya con 300.000 cuentas de depósito y 94 sucursales.

La expansión necesaria para abrir una plaza en Mondragón requiere unos $10.000. Los aspirantes a trabajar en una de sus dependencias deben aportar $1.800 en capital. Solamente un 5% es necesario en depósito. El resto es pagadero en varios años. Esta aportación garantiza una participación en el producto, sin ningún derecho gerencial. La propiedad, repartida entre todos los miembros, asegura que ninguno disponga de más de un 5%.

Un 12,5% de cada aporte se asigna a las reservas. Esta porción no es devolutiva ni gana interés. El saldo, en cambio, se considera un préstamo a la empresa y pasa a una cuenta individual con un interés mínimo de un 6%. Con ajustes a la tasa inflacionaria, el interés combinado en los últimos años sobrepasa un 13%.

Al conducir el año fiscal las utilidades se dividen en tres partes. De un 10 a un 15 porciento se dedica a obras de beneficio comunitario, incluyendo el sostenimiento de la escuela, ahora Universidad Tecnológica. De un 15 a un 20 pasa al fondo de reserva. El remanente (un 70%) se distribuye entre los miembros en proporción al salario respectivo y a las horas trabajadas. No se liquida al contado. Los fondos pasan a engrosar las cuentas de préstamos individuales.

Si un empleado abandona la empresa, puede extraer en efectivo hasta el 80% de sus fondos. Al llegar a la edad de jubilación puede retirar el resto.

ESCALA DE SALARIOS

Profesores y gerentes ganan hasta tres veces el salario mínimo. Este último se fija ligeramente por encima del máximo en la región para un trabajo equivalente. Al cabo del primer año cada empleado recibe un 20% de aumento. Como es de esperar, los administradores ganan por debajo del promedio regional, donde en empresas convencionales el margen salarial es de 10 y 20 a uno. Algunos se han marchado en busca de mejor retribución. Pero la mayoría prefiere la satisfacción personal que brinda el ambiente de trabajo en Mondragón. A pesar de opiniones a favor y en contra, el margen salarial se ha mantenido inalterable.

Cada empresa en Mondragón tiene una asamblea de representantes que lleva el nombre de Consejo Social. En las pequeñas, núcleos de 10 obreros eligen un representante. En las grandes como Ulgor, cada delegado representa a unos 50 miembros. En su reunión anual, la asamblea elige al consejo de directores y traza los rasgos de la política empresarial. Al principio el voto era cualitativo. Cada obrero poseía uno o dos votos, y un gerente promedio, tres. En 1973 se instauró el régimen igualitario de un miembro, un voto.

Tanto el salario diferencial como las estructuras de propiedad y control dan a Mondragón una fisionomía diferente a las de otras formas de capitalismo, privado o estatal. Elegir a los directores inspira confianza y seguridad. Aunque los gerentes intermedios supervisores son nombrados desde arriba, y la disciplina es efectiva en el trabajo, nadie abusa de la autoridad. Contribuyó a ello también el derecho de apelación al pleno de la asamblea en casos disciplinarios o de despidos.

En una ocasión los obreros del turno de noche reclamaron mayor compensación. La administración se opuso rotundamente. Convocado el Consejo Social, dispuso por mayoría un aumento de un 5%. No siempre sucede así. En 1971 una demanda de aumentos salariales degeneró en una breve huelga de 400 trabajadores. Las huelgas solidarias con otros sectores son aceptables en Mondragón. Las internas, casi inexistentes, delatan un viejo residuo de pugna clasista.

En este caso también la administración apeló al pleno. Por escaso margen logró, no solo condenar la huelga, sino aprobar medidas punitivas para futuros instigadores. Desde entonces no ha habido ocasión de aplicarlas y, venido el caso, podrían derogarse utilizando el mismo procedimiento.

Las empresas solidarias de Mondragón han conseguido conciliar el crecimiento económico requerido por la industria moderna con las aspiraciones a la democracia y a la justicia social. Lo han hecho con el esfuerzo común de sus trabajadores, sin el aporte de expertos o de grandes instituciones financieras. Cuando vino la recesión de 1974, Mondragón no sufrió los efectos. Los ingresos subieron un 26%.

¿ES POSIBLE REPRODUCIR LA EXPERIENCIA?

En su éxito, tanto la escuela como la Caja Laboral han jugado papeles primordiales. Y no es posible olvidar el liderazgo del Padre Arizmendi. Pero puede identificarse, aun más, con la aplicación de tres principios fundamentales:

1. La convicción de que lo mismo la política que la teoría deben afincarse en la experiencia ganada del trabajo productivo. Como éste requiere el desarrollo de aptitudes y técnicas, es fácil comprender por qué todo comenzó por una escuela.

2. La importancia de una «educación social» que mueva a los privilegiados espontáneamente a asistir a los menos afortunados en lo que demanda la justicia. Este principio recala también los méritos de trabajar con la juventud.

3. Más importante, el principio de la libertad. Todos en Mondragón disfrutan del máximo de albedrío. La clave es que sólo la convicción procura beneficios cuando es ejecutada libremente.

Si falta uno de estos principios la experiencia de Mondragón no es fácil, ni siquiera posible, de reproducir. En presencia de los tres, el cambio podría repetirse en otras partes. En Cuba, por ejemplo.

FUENTES

Robert Oakeshotte: Mondragon, Spain’s Oasis of Democracy. The Observer, Londres, enero 21 de 1973

Ana Gutierrez Johnson y William Foote Whyte: The Mondragon System of Worker Production Cooperatives. Social Experience, septiembre de 1976.

Daniel Zwerdling: Workplace Democracy. Harper & Row, 1980

Henk Thomas y Chris Logan: Mondragon: An Economic Analysis. Allen & Unwin, Londres, 1982

Este trabajo fue extraído de la publicación Palenque, otoño 1990

Fuente: autogestioncuba.blogspot.com

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Fotografía: stencilchile.blogspot.com